讲述：我的公司是这样失败的

企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过份追求成长的速度却无异于拔苗助长。

从来都没有想到过，成长过快会是导致企业经营失败的根源。而当自己因此遭遇失败之后，才真正体会到企业均衡发展的重要性。管理行为因其具有艺术性，因此追求动态的平衡便成为经营成长的动力。

我之前在一家大型外企上班，因为已经做到了中层管理的位置，所以有很多管理的体会，加上公司大量的专业培训，自认为已经找到了管理的真谛。只是由于环境的束缚，使得我没有太多的施展空间。

1999年的春天，我接手了一个公司——中人力合公司。公司规模不大，经营电脑配件，是一个典型的中关村模式。兄弟几个从柜台开始，抓到什么就卖什么。一段时间下来，虽积累了一笔资金，但同时也丧失了很多做大的机会。

有了一定的积累，野心也跟着来了，使得他们不再甘于满足现状，他们需要更大份额的蛋糕。为实现目标，他们需要一个更加专业的人来帮助他们，我就在这时候加盟了进来。

通过对以往市场的分析，我们认为，以前丧失的最大机会是没有成为一个大品牌机的代理商；同时也认为，计算机以后的应用趋势将是网络化，因此网络产品的需求将是一个很大的空间。为此，我们决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。我们还对以后可能遇到的风险做了分析。恰好当时联想网络产品和D-Link网络产品进行合并。这两个品牌是中低端产品中最大的品牌，这个合并打乱了原来这两个品牌的销售渠道体系，市场形成混乱局面，这为我们提供了切入的好机会。因此我们决定代理联想D-link网络产品。

为了面对新的形势，我对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。

在确定组织架构以后，我开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争。竞争对手拥有多年的经验，而我们才刚起步，并且在开始之前没有找到一个打破这种局势的办法，但我还是顶着压力起步了。开始的时候还是小心翼翼的，只招聘了八个人。在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。